Autora: Júnia Galvão* –

Como gerir uma empresa com mais de 30 mil colaboradores? Entre o ônus operacional e o bônus de evoluir, está o desafio de expandir sem perder a qualidade. E, quando falo em qualidade, eu me refiro ao bem-estar e à satisfação de quem coloca a mão na massa, fazendo a máquina girar e o trabalho acontecer – seja ele mental ou braçal. Existem diferentes formas de avaliar esse cenário.

Durante muito tempo, a gestão de pessoas foi guiada principalmente por percepção, experiência e intuição. São elementos fundamentais, é claro, mas que, sozinhos, não respondem à complexidade de grandes organizações, especialmente aquelas que atuam no Brasil inteiro e enfrentam o desafio de grandeza e de dispersão geográfica. Então, como manter uma proximidade familiar diante de uma estrutura tão ampla? É aqui que entram os dados.

No caso da construtora MRV, o crescimento da companhia nos levou a priorizar indicadores que traduzem a experiência das pessoas de forma objetiva, integrando todas as etapas da jornada do colaborador — da atração de talentos à retenção deles na empresa — sem perder a personalização. Antes restrita aos clientes, essa leitura da jornada foi ampliada para o público interno. Implementamos indicadores como o eNPS, que mede o quanto os funcionários recomendariam a MRV como um bom lugar para trabalhar; e o NPS de liderança, um termômetro direto do impacto da gestão no dia a dia.

Estudos mostram que a satisfação do colaborador está diretamente ligada à qualidade da gestão. Não são apenas os números que revelam isso, já que o papo nos corredores das empresas também corrobora a pesquisa. Por isso, é importante cruzar dados com percepção. Nesse quesito, a MRV alcançou um NPS de liderança de +67, valor acima da média de mercado. Hoje, 89% dos colaboradores relatam receber feedback estruturado, o que fortalece a cultura de desenvolvimento contínuo e dá clareza sobre as expectativas de crescimento.

A coleta de dados também ajuda a quebrar mitos, como a ideia de que a remuneração é o único fator determinante de satisfação. Nossos indicadores mostram que confiança e cultura têm peso ainda maior sobre essa percepção. Atualmente, 93,1% dos colaboradores reconhecem o respeito constante pela liderança como um elemento de satisfação interna, enquanto 84,3% apontam o orgulho de pertencer à companhia como um importante motivador.

Os números nos permitem cruzar informações e identificar padrões sobre engajamento, sentimento e tempo de casa. Com isso em mãos, conseguimos agir de maneira mais precisa e garantir, por exemplo, a retenção de talentos. Veja o caso da análise de rotatividade. Identificamos que muitos profissionais enfrentavam insegurança ao assumir, pela primeira vez, a liderança de uma obra. Criou-se até um termo simbólico para essa fase: “batismo da primeira obra”. Para apoiar na transição, a empresa desenvolveu programas de acompanhamento, ajudando engenheiros a ganhar mais confiança na nova função. Esse movimento ajudou a reduzir o turnover.

Há muitas situações em que a estratégia orientada por dados pode ser aplicada, mas não se deve perder de vista a importância da escuta ativa, da proximidade e da empatia. Os números mostram “o que” está acontecendo, mas é o contato humano que realmente ajuda a entender o “porquê”.

Dados não são um fim em si mesmos, mas uma ferramenta para responder às nossas inquietações — como no caso da análise de turnover em uma fase sensível do negócio — e que nos permitem direcionar investimentos voltados à satisfação dos colaboradores, que é o que importa, de fato.

*Júnia Galvão é diretora-executiva de Administração e Desenvolvimento Humano da MRV&CO