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Black Friday, VIA (Varejo) e Planos de Contingência

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Autor: Estevao Seccatto –

Neste ano de 2021 a Black Friday será no dia 26 de novembro. Na sexta-feira, dia 05 de novembro de 2021, 3 semanas antes, o Brasil teve um tipo de Sexta-Feira Negra, totalmente diferente, em que a cantora Marilia Mendonça, de apenas 26 anos de idade, ícone da música sertaneja nacional, faleceu num trágico acidente de avião. Essas sextas-feiras se conectam de uma forma única. Marília Mendonça era a garota propaganda da Black Friday 2021 da Casas Bahia, principal empresa da Via Varejo, agora somente VIA (que também é dona da Ponto Frio e e-commerce do Extra).

O termo “Black Friday” foi utilizado pela primeira vez em 1869, durante uma crise na bolsa de NY, e nos anos 2000 os varejistas americanos passaram a adotar a data e o termo de forma positiva, com realização de liquidações para aumento das vendas. A ação passou a ser utilizada pelas empresas brasileiras a partir de 2010, com aumento de vendas significativo nessa data, o que não necessariamente se traduz em margem, uma vez que os descontos concedidos são elevados. Aliás, a Black Friday pode ser traiçoeira para varejistas menos experimentados, uma vez que podem ficar tentados a vender com margens de contribuição negativas, estocar-se demais (sem ter a vazão esperada, ficando com produtos encalhados), empatando capital de giro (alavancando-se com dívidas), bem como investir em ações pontuais de mídia sem retorno expressivo.

Voltando à A VIA, a empresa vem, desde 2019, buscando se reinventar com investimentos na reestruturação das operações e na transformação digital, acelerada pela Pandemia do Coronavírus. Atualmente a empresa conta com mais de 15 mil vendedores em seu marketplace. As ações de turnaround da VIA incluíram a implantação de projetos de melhoria de eficiência operacional/ logística, atração de talentos, reposicionamento estratégico, melhoria da competitividade no varejo unificado, aquisição de startups e incubadoras (como a I9XP e Distrito).

Como resultado, em 2020 as vendas próprias cresceram 174% e as vendas via marketplace cresceram 90%. O prejuízo de R$ 1,4 bilhões em 2019 foi revertido em lucro de R$ 1,0 bilhão em 2020, e o EBITDA cresceu 2,7x, atingindo R$ 2,9 bilhões. Quando olhamos os resultados acumulados dos primeiros 9 meses, observamos que apesar da receita líquida ter subido 17% de 2020 para 2021, para R$ 22.7 bilhões, o lucro bruto caiu 6,0% em 2021, o que reflete maior custos de mercadorias vendidas, isso, somado a um aumento de quase R$ 2,0 bilhões nas despesas com vendas, fez com que a margem EBITDA caísse de 12,2% nos primeiros 9 meses de 2020 para 3,2% nos primeiros 9 meses de 2021.

Importante observar que a geração de caixa operacional saiu de negativos R$ 1,6 bilhões em 2019 para R$ 660 milhões positivos em 2020, sendo que, nos primeiros 9 meses de 2020, a geração de caixa foi negativa em R$ 4,6 bilhões (altamente impactado pelo aumento de R$ 3,3 bilhões nas contas a receber), ou seja, o trimestre, como é de se esperar (Black Friday e Natal) contribuem positivamente para a recuperação do caixa operacional. Já nos primeiros 9 meses de 2021, o fluxo de caixa de atividades operacionais foi negativo em R$ 489 milhões, melhor que 2020, apesar das margens terem sido menores.

Aparentemente as ações de turnaround estão surtindo efeito, não somente na primeira linha (vendas) como no resultado. A empresa apresenta EBITDA e geração de caixa positivos nos últimos anos, apesar da queda nos primeiros trimestres de 2020.

Como desafios, a empresa relaciona: aumentar a participação do marketplace nas vendas (aumentando serviços para lojistas, categorias de produtos, frequência e ticket de compras), melhorar a logística (coleta, distribuição e armazenagem, aumentando entregas no mesmo dia), expandir ainda mais a presença física em regiões remotas, aumentar a penetração em classes de maior renda, e itens de maior valor agregado, e aumentar a oferta de crédito.

O ambiente do varejo é desafiador e competitivo, com as maiores concorrentes (Mercado Livre, B2W e Magalu) investindo pesado em logística, ajustando políticas comerciais para aumentar as vendas, comprando startups/ tecnologia e aumentando as suas presenças digitais (organicamente e com aquisições). A VIA possui base física robusta (27 centros de distribuição e 1.052 lojas em todo o país) além de forte relacionamento com fornecedores e grande base de clientes, o que é muito útil nessa briga por mercado.

Após a confirmação do falecimento da Marília, em questão de horas, o CEO da VIA, Roberto Fulcherberguer, e outros diversos executivos da empresa, assim como as mídias sociais da empresa, solidariamente anunciaram que sentiam muito a perda da artista, e que a campanha publicitária com a artista estava cancelada. Na minha opinião, atitude bastante nobre, e que demonstra também a capacidade de reação rápida a um evento de crise.

Infelizmente, essa implantação de planos de contingência não é observada na maior parte das empresas, independente dos seus tamanhos. Vocês devem se lembrar do evento de vazamento de informações dos usuários do Facebook, em que seu fundador Mark Zuckerberg, inabilmente sumiu, e ficou sem se pronunciar por 15 dias, demonstrando que mesmo grandes empresas não possuem plano de contenção de crises.

Momentos como esse evidenciam a necessidade de planos de continuidade. Após eventos negativos repentinos, empresas estarão mais preparadas para restabelecer suas operações se tiverem previamente elaborado planos de recuperação de desastres e de continuidade de negócios.

Tais planos devem incluir a capacidade de fornecer respostas imediatas a incidentes inesperados, tal como a infeliz perda da “estrela” da campanha publicitária mais importante do ano da VIA. Isso requer planejamento e organização para que funcione de forma efetiva. Obviamente, quem deixar para se planejar no meio do caos terá resultados pouco desejáveis.

Ter implementadas culturas e políticas de gestão de continuidade de negócios, como fez a VIA nesse momento, pode reduzir os impactos negativos e acelerar a recuperação em quase todos os tipos de crises corporativas.

Esses planos consistem em: (i) identificar pontos fracos, atividades “core” e o que se deseja preservar em situações de stress, bem como quais ameaças existem; (ii) analisar os impactos (financeiros e não financeiros) resultantes da interrupção dos negócios, mapeando processos críticos para recuperação, incluindo cenários, afim de entender o que deve ser priorizado; (iii) criar estratégias de recuperação com soluções (planos de ação), incluindo estruturas necessárias para responder a incidentes e procedimentos padrão para cada tipo de cenário, de forma a mitigar os impactos em casos de emergência; (iv) incorporar o plano na cultura da organização, pois sua execução depende do preparo da organização para responder rapidamente; e (v) monitorar os resultados.

A forma como as organizações lidam com eventos de crise evoluiu com o tempo. O antigo conceito de avaliar o risco e desenvolver um plano de ação isolado foi substituído pela prática de melhoria contínua e avaliação constante da aderência do plano à realidade da empresa.

Os planos de continuidade não fornecem necessariamente uma solução, mas introduzem testes de razoabilidade em cenários mensuráveis, mantendo a flexibilidade para diferentes aplicações, uma vez que os eventos, simplesmente, não acontecem da maneira que planejamos.

As atividades de gestão de continuidade são sobrepostas e acontecem em diversas ár6eas da empresa ao mesmo tempo, precisam ser conduzidas em paralelo e de forma coordenada, sendo que a complexidade e intensidade das ações irão variar conforme a dinâmica do evento.

Hoje, sabemos que já não é suficiente apenas corrigir problemas, mas, sim, exercitar constantemente a revisão e o monitoramento dos nossos planos de contenção de acordo com a evolução do ambiente de negócios nos quais estamos inseridos, ainda mais em casos de crises de imagem, que tornaram-se amplificadas com o aumento na velocidade de transferência de informações e maior consciência das comunidades, com expectativas mais elevadas de todas as partes envolvidas com as empresas e níveis de tolerância decrescentes, aumentando a complexidade dos ambientes de negócios.

Alguns pontos de atenção são importantíssimos em planos de contenção de crise: (i) ênfase no capital humano e em sua disponibilidade, (ii) busca por ajuda mútua e cooperação, (iii) preparo para falhas múltiplas e concomitantes, (iv) manutenção de lupa sobre a vulnerabilidade da cadeia de suprimentos; (v) análise dos impactos nos stakeholders, principalmente em modelos integrados e de plataforma.

Em 2020 a VIA vendeu cerca de R$ 3,0 bilhões na Black Friday (vs. R$ 2,2 bilhões em 2019). Este ano, (pesquisa realizada pela empresa Conversion) espera-se um aumento de 14,7% na intenção de compras dos consumidores em geral (em 2020, 76,5% dos brasileiros realizaram compras na data, e para 2021 a expectativa é de 87,8%), isso se os produtos estiverem disponíveis, uma vez que, conforme temos acompanhado, a falta de matéria prima no mercado é generalizada.

  • Estevão Seccatto Rocha é professor de Turnaround na FIA Business School. Engenheiro naval (Poli/USP), extensão em economia (Harvard), finanças e marketing (FEA/USP), tecnologia (Singularty University), mestrando (University of Liverpool). Foi head global de M&A da Atento (NYSE), reestruturador de empresas pela KPMG e IVIX , diretor da G4S (LSE) e associado no private equity Artesia. Assessorou mais de uma centena de empresas.
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Estamos todos saindo da UTI?

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Autor: Jarbas da Silva Motta Junior –

Há 13 anos, passo um grande pedaço do meu dia em um ambiente que, infelizmente, passou a fazer parte da história de muitas famílias a partir do ano passado: a Unidade de Terapia Intensiva. Talvez os significados das palavras desse nome nunca fizeram tanto sentido. Unidade de profissionais que não fazem nada sozinhos, que precisam uns dos outros tanto para as ações “operacionais” como para virar um paciente de bruços ou para discutir os procedimentos cada vez mais multidisciplinares. Terapia atualizada e individualizada com uma rapidez jamais vista, graças à agilidade e ao esforço da ciência. E intensiva em todos os detalhes.

Nas últimas semanas, esses ambientes estão diferentes do que vivenciamos ao longo de quase 20 meses. Vemos as altas de pacientes sem que seus leitos sejam imediatamente ocupados por outros e novos – e em determinado momento da pandemia, literalmente, cada vez mais novos – pacientes. Em alguns dias, deixamos inclusive de ter casos ativos de Covid-19. Isso significa que, pela primeira vez, em mais de 500 dias, não havia pacientes com potencial de transmissão da doença. Para os profissionais de saúde esse é um marco que nos emociona e enche de esperança.

Ao olhar os leitos vazios, não podemos nos esquecer da trajetória até aqui. Uma realidade que nem os mais experientes profissionais estavam preparados. Foram dias em que precisamos encarar como principal desafio manter o paciente vivo para que o próprio corpo pudesse ter forças para combater o Coronavírus. E, para isso, recorremos a procedimentos complexos. Em algumas instituições, o uso da ECMO, por exemplo, chegou a ser nove vezes mais frequente do que antes da pandemia. O aparelho que funciona como coração e pulmão artificial representou novos suspiros para muitos homens e mulheres. Já as diálises, ainda no leito de UTI, cresceram quase 60%.

O médico intensivista reconhece o seu papel como divisor de águas no tratamento de um paciente. A entrada dele em ação deve ser precisa no momento em que o quadro do paciente se agrava e que pode ser irreversível sem esse suporte. E assim, também ser o momento da saída. Mas talvez essa definição nunca foi tão nebulosa quanto na Covid-19. Como doença sistêmica e imprevisível, em cada paciente ela agia de uma forma. E foi a união entre assistência e pesquisa que nos deu o suporte para seguir.

Em muitos momentos, tivemos que lutar com os braços que tínhamos. E eles eram escassos de norte a sul do Brasil. Apenas 1,6% dos médicos brasileiros registrados são intensivistas. A Associação de Medicina Intensiva Brasileira (Amib) estima que o país precisaria ter, pelo menos, cinco vezes mais profissionais da área para atender toda a demanda de leitos de UTI. A matemática deixa claro o cansaço, mas as súplicas para voltar da intubação escancaram o peso que esses braços carregaram.

No início, observamos como a doença se comportava e compartilhamos conhecimento com o mundo. Agora, experimentamos os resultados desse movimento, que passa a ser coletivo. Vacinas em tempo recorde, adesão da população e a esperança de volta.

As ligações para as famílias e as longas semanas – até meses – de internamento nos aproximaram de cada um que venceu ou perdeu essa luta. Lidamos como uma tragédia social e humanitária e, apesar de acreditarem que somos heróis, sairemos dela mais humanos.

Jarbas da Silva Motta Junior, médico intensivista e coordenador da UTI do Hospital Marcelino Champagnat

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